从供应链到价值链 一场顾客价值创新的较量

文|亢樱青 石丹   2017-03-21 23:10:19

市场没有永恒的大哥,顾客价值创新是价值增长的根本来源。价值实现之供应链创新

企业最重要的是能否保持持续的增长性。任何企业的发展都必须具备两个基本要素:第一,把握并顺应环境发展的能力;第二,内部求新应变的价值驱动力。中国企业为何难以走得更远?因为企业基本上都是在解决问题而不愿意问“未来价值增长从哪里来”。这其中揭示了最根本的原因,企业是用管理的方式去行事,而不是以战略的方式去思考。

随着电商巨头亚马逊有计划地从线上铺展到线下门店,曾经老牌零售商的代表沃尔玛正倍感压力。

2016年12月,亚马逊在西雅图开了一家“特别的”实体便利商店──Amazon Go,彻底抛弃了传统超市的收银结账的模式。顾客不再需要提着购物篮等待结账,只需拿起你想要的东西,然后离开便利商店就可以了。

此时,亚马逊的触角已经和沃尔玛产生了越来越多的交集,近期已经开始向包括食品在内的日用品零售行业进军。亚马逊Prime用户在很多地方可以享受到当日送货的新鲜蔬菜、水果、肉制品等,而谷歌近期也推出了类似的平台。

“沃尔玛是老一代供应链的代表,他们的差别就好比是便利店和大卖场的差别。沃尔玛强调大卖场的规模效应,但是分布面都是有限的;亚马逊是电商的代表是2C的,末端非常多,而沃尔玛是2B的,两者的供应链是完全不一样的。”清华-北卡EMBA中方主任、清华大学工业工程系副教授蔡临宁表示。

亚马逊的物流在电商中无疑是最先进的,比如说分拣机器人kiva Systems以及早在2013年就已实现的无人机送货,但大多数中国消费者可能感受不到它的好。蔡临宁表示,这是因为国内的电商物流竞争太惨烈,亚马逊在中国无法一味地压低成本。“大家想的还是低成本战略,但这种竞争并没有带来技术上的更新,亚马逊是通过高科技成分提升体验,但所属的环境不一样策略就不一样。”

而沃尔玛则拥有一整套先进、高效的物流和供应链管理系统,在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆,以及合作伙伴(如供应商等),都接受这一系统集中有效的管理和优化,形成一个灵活高效的产品生产、配送和销售链条。

沃尔玛对物流信息技术应用下手较早,并把尖端科技和物流系统进行巧妙搭配。早在上世纪70年代,沃尔玛就开始引用计算机管理;上世纪80年代初,不惜花费4亿美元购买了商业卫星,实现全球联网;上世纪90年代,采用全球领先的卫星定位系统GPS,控制公司物流链,提高配送效率,以速度和质量赢得了用户的满意度和忠诚度。

但市场上没有永恒的大哥。电商、冷链物流的崛起,曾经一家独大的沃尔玛竞争对手越来越多,竞争范围越来越广。一边有亚马逊Prime会员服务落地中国,使得中国消费者更便利地进行跨境购物,一边又有本土电商的高歌猛进。沃尔玛急于拓展线上渠道,但如何处理线上线下的关系,成为沃尔玛电商化路上的绊脚石。于是,沃尔玛在中国选择与本土电商巨头京东“联姻”,共建供应链体系。

这些国际巨头们,也在找自己在中国的位置,实现价值增值,走得更远。亚马逊在西雅图开设的Amazon Go亚马逊中国:创新顾客价值

中国本土电商的高速发展,让亚马逊、沃尔玛这些国际巨头都倍感不适,必须不断提供更多更新的价值黏住消费者。亚马逊中国选择了“顾客价值创新”这条路径。在北京大学国家发展研究院陈春花教授看来,顾客价值创新是价值增长的根本来源。

对亚马逊而言,顾客价值创新的核心就是通过高性价比,让全世界的消费者都可以通过亚马逊购买到全球的商品。两年前,亚马逊开启了亚马逊中国的国际品牌战略,推出亚马逊海外购商店。2016年10月,亚马逊Prime会员服务落地中国,针对海外购跨境配送花费多、时间长的痛点。亚马逊Prime在中国的诞生,充分运用了亚马逊全球的跨境物流优势以及成熟的跨境配送网络,同时进一步加大了亚马逊在国际品牌战略方面的优势,让亚马逊的差异化优势更显著。重要的是,这是亚马逊全球首个提供跨境订单,全年无限次免费配送的会员服务,也是国内首个提供从美国直邮中国,跨境订单全年无限次免费配送的会员服务。既利用亚马逊国际选品和物流的优势,又与国内电商策略有所区隔,亚马逊在中国逐渐找到感觉。在亚马逊看来,当企业真正关注消费者的需求、着眼于他们的痛点时,企业总能做出更好的创新,释放消费者的需求。

沃尔玛:联姻本地电商

“沃尔玛进入中国市场已经20年,这20年来,中国零售市场变化非常大,从中国的市场变化也可以看到全球市场变化的趋势,顾客希望有更多的选择和物美价廉的商品。为了达到这些目标,我们希望未来在京东方面有更多的投资,沃尔玛和京东在未来可以有更多协同发展。”沃尔玛全球CEO董明伦表示。

在全球市场上,沃尔玛也坚定地在“买买买”。2016年8月,沃尔玛以30亿美元收购了网上购物平台Jet.com。从2011年以来,沃尔玛已经投资了15家电商创业公司。但传统零售出身的沃尔玛在电商业务上已心有余而力不足,据eMarketer提供的数据,沃尔玛2015年的在线零售额约为140亿美元,沃尔玛电商交易额只占总收入的3%,仅为亚马逊990亿美元产品和服务营收的14%,且沃尔玛的在线增长率已经连续第5个季度下降。沃尔玛对外宣布,计划将长期目标放在网络营销上面,不惜放弃在未来两年内的营收增长。“我们如果从更加长远的方向来看的话,沃尔玛可能在未来更像是一个电子商务公司。”董明伦表示。

从2015年10月17日开始,京东全球购频道出现了沃尔玛的身影,同时,沃尔玛旗下高端会员制商店“山姆会员商店”也出现在京东商城的平台上。和其他零售商关闭大卖场转向社区便利店的趋势相反,沃尔玛中国将把山姆会员店作为为未来的主要业务,而大卖场可能会调整为更受消费者欢迎的生鲜超市。

董明伦认为,线下门店未来除了售卖商品,还可以作为电商的物流配送服务点。“在沃尔玛正在打造的线上线下无缝连接的购物环境中,大卖场会扮演一个重要角色。未来,沃尔玛还会开更多的山姆会员店,并充分利用京东和山姆俱乐部的联合,建立起更大的电商。”

但对于京东而言,强化物流和供应链是赢得战争的关键因素。“京东一直在学习亚马逊‘体验路线’的战略,认为物流体验是亚马逊综合体验的一部分,所以京东才决定自建物流中心。”蔡临宁表示。

在2016年4月,京东合并达达,将达达并入京东到家,强化其快速配送的能力。而在供应链方面在,则与沃尔玛合作,利用沃尔玛的全球采购系统,来弥补其供应链短板,尤其在跨境电商方面,沃尔玛的加入对京东意义重大。

2016年11月23日,在决心自建物流的9年之后,京东宣布京东物流将以品牌化运营的方式全面对社会开放。这意味着,京东平台上的商家也能使用曾经仅服务于京东自营的京东快递。

“随着零售行业线上线下融合、定制化和精准供给等趋势的日益明显,目前中国的物流行业依然呈现出供应链成本居高不下、社会化物流不健全、旺季客户体验无法保证等新的行业痛点,大量商家在零售业向“互联网+”的转型中遭遇到供应链方面的巨大挑战。因此,京东物流决心通过向社会开放基础设施、经验和价值,帮助商家降低供应链成本,提升流通效率。”京东相关负责人向记者表示。

“京东开放物流说明他目前的供应链能力是过剩的,比如我的物流中心一天能分拣十万个包裹,而我自己的需求只有五万个,我要开放给大家都来用才能降低成本,多余的产能才能释放出来。”蔡临宁说,“从价值链角度来说,物流作为京东曾经的‘负累’,极有可能成为增值的活动,而淘宝开始做菜鸟网络,也说明我们已经到了体验经济时代,物流对电商来说将是一个产生价值的环节。”

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