招商银行不抓零售业务,将来没饭吃

文/张焱   2016-05-07 13:53:05


文/张焱


与传统的国内商业银行不同,招行最早提出将零售银行作为重点发展的领域。

作为中国第一个由企业法人入股的新型股份制商业银行,招商银行自1987年4月在深圳的蛇口诞生后,一直是中国从体制外推动金融改革的实验田。

推出中国零售业务个人金融的首个创新产品一卡通,改变了中国存折为主的历史,除了作为存款凭证还能进行各种各样的消费和支付。通过十几年的耕耘积累,招商银行的零售银行从无到有,零售银行收入占比接近40%,2014年零售银行税前利润占比达42.7%。

但是正如波士顿咨询公司董事经理张越所说,“招行的零售业务好,也不是最初就能看到,当时可能只是一种预见和意识,始终不断投入坚持才有后来爆发性的增长,建立起行业领先地位。”

“商业银行长期以来所奉行的以大企业为主要服务对象、以批发贷款为主要资产形式、以存贷利差为主要盈利来源、以规模大小为主要评价标准的经营之路已越走越窄。要想发展,必须找到新路。不抓对公业务,现在没饭吃;不抓零售业务,将来没饭吃。”2004年,招商银行前行长马蔚华在一次内部会议上如是说。零售银行战略也因此成为招商银行此后一系列改革和业务发展的核心,马蔚华曾一再强调,“要将传统的零售银行业务不断革新,建立自己的大零售版图。”

想得早,做得快

与传统的国内商业银行不同,招行最早提出将零售银行作为重点发展的领域,“零售业务虽然还在中国以传统对公业务为主的商业银行里,它不是贡献的主体,但是在未来肯定会成为银行收入的主体。”

正是基于这样的坚定理念,马蔚华在任内一直致力于对零售银行的不断投入。这在以靠传统吃“利差”,利润支柱为对公业务的银行业来说是极大的挑战和创新。招商银行在信用卡、理财、财富管理业务发展上倾注了巨大的资源,用实际行动来推动招商银行零售业务的发展。

信用卡可谓是招商银行的招牌,但是在最早推出信用卡时却一波三折完全不被看好。两年前,马蔚华曾在海南博鳌亚洲论坛上表示:“十年前,很多人劝我别搞信用卡,包括国际上大的咨询公司也说千万不要搞信用卡,因为中国人的传统观念是攒钱不花钱,而信用卡是靠透支赚钱的。但是目睹中国市场的不断开放和互联网的普及,我们相信信用卡在中国未来肯定会赚钱,促使我们下决心去做信用卡。感谢中国的大批年轻人,让我们原来预计8年才能盈利的信用卡,4年就实现盈利了,盈利里面利息的贡献将近40%。”

实践证明,中国人的消费观的确在改变,招商银行看中了这一点,想得早、做得快。当别人开始想这件事的时候,招行已经有了规模、品牌和基础。

正如马蔚华曾经在哥伦比亚演讲时说,所谓战略就是要及时抓住机遇,比别人早看三五年,积极适应经营环境变化,力求比别人变得早一点、快一点、好一点。经过多年发展,招行储蓄存款占自营存款及零售贷款占自营贷款的比重均接近40%,中小企业贷款占对公贷款的比重超过50%。

深耕能力决定竞争力

招行的领跑源于其2004年提出的第一次转型,转型实现了业务重心转向了零售和小企业贷款,也确立了行业创新先锋的形象。但过去几年间,招商银行零售银行的传统优势看上去正在被各家银行轻易地模仿。

为了延续零售领域的领先优势,从2009年开始,招行开始实施了以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控为主要目标的“二次转型”。马蔚华认为,就目前的银行产品而言,并不存在太高的技术壁垒,仅仅产品的创新可复制性太强。“招行应该沿着现有思路把已有的东西‘做深做透’,比如网上银行要做到最好的客户体验;财富管理要给客户创造最大的价值;个人信贷则要在风险可控的前提下做到又快又好。进一步挖掘‘大零售’的扩张力,形成差异化的竞争力。”

在马蔚华看来,“二次转型”实质上是一场管理的革命,是对招行风险管理能力、资本管理能力、成本管理能力的一次全面提升。而针对能力提升,招商银行行长田惠宇提出了“轻型银行”战略,要求整个机构做到扁平化,资本消耗低还可批量获客。不求大而全,但求小而精。例如针对小微贷业务,招行做了机构调整。此前,招行的小企业信贷中心与各地分行的业务有重叠,一线客户经理“抢单”现象时有发生。目前,招行拟调整组织架构,小贷中心的各分支机构并入分行,总分行对小贷业务的管理按专业化经营的思路系统设计,小微贷款被纳入零售金融总部管理。

招商银行副行长刘建军表示,“决定企业竞争力的并不是单一的产品,而是综合体系背后的精细化管理。从整个市场来看,近100年来,前台没有大的创新。看一家银行好不好,重点和难点都在后台。实际上这么多年我们都在致力于打造一种能力——低成本运营能力。”零售运营成本高居不下是行业的共识。招行2014年中报显示,招行零售电子渠道综合柜面替代率已达94.35%,每个电子化业务替代率的提升,都是以提升优化业务流程,加强系统支撑的综合性管理的结果。

做银行不能短视

2014年年初工作会议上,招行明确零售银行将具体定位三块:财富管理、小微金融、消费金融。田惠宇表示,招行将通过金融市场和资产管理带动,与私人银行业务打通。“这是招行和其他银行不一样的地方,还是回到原点:我有什么。其次是市场怎么演变,机会是什么。这两者结合起来,就是我们的定位。”

截至2014年一季度末,招行的资产管理规模从去年底的5000多亿元增至9000多亿元,带来中间业务收入15.5亿元,同比大增186%。数据同时显示,招行零售成本收入比低至37%,远低于业内公认的50%标准;在信用卡中心,3年来员工人数零增长,但客户数每年增长数百万;小微信贷不到3000人的团队,支撑起一年近千亿元的资产增长规模……

“美国富国银行的模式是一种很成功的商业模式,我们不会生搬硬套富国模式,而是学习它背后的东西。比如‘以客户为中心,为客户创造价值’的价值观,比如对战略的坚守以及稳健的风险理念。在2008年前没几个人觉得富国银行好,金融危机后富国银行的稳健才体现出价值来。现在美国经济有所复苏,其他银行往上走了,富国银行复归于平静,但我认为这些才是富国安身立命之本。做银行不能短视,要有持续稳定的增长,只有将专业做到极致才能走得更远。专业可持续是招行一直以来的精神气质。战略执行要有定力,不花十二分的力气、不突破自己的耐力极限是不可能达成目标的。”田惠宇如是说。

《商学院》2015年7月第7期 目录

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